Como avaliar os impactos positivos e negativos de um projeto

- by Leandro Correa Martins 0





Seu projeto chegou, finalmente, ao fim. Ele foi um sucesso ou um fracasso? A resposta a esta pergunta envolve uma definição de sucesso, cuja percepção depende do processo adotado para avaliação do sucesso


Por Renato de Oliveira Moraes , www.administradores.com.br

Seu projeto chegou, finalmente, ao fim. Ele foi um sucesso ou um fracasso? A resposta a esta pergunta envolve uma defini√ß√£o de sucesso, cuja percep√ß√£o depende do processo adotado para avalia√ß√£o do sucesso.A tend√™ncia natural da maioria das pessoas √© definir o sucesso do projeto atrav√©s do grau de consecu√ß√£o/observ√Ęncia de suas metas de prazo, custo (or√ßamento) e qualidade (desempenho funcional). Esta vis√£o sugere a possibilidade de uma avalia√ß√£o bastante objetiva do sucesso do projeto.

Baker, Murphy e Fisher, em um trabalho clássico sobre gestão de projeto, mostraram que sucesso é percebido e não, necessariamente, medido. Segundo estes autores, um projeto de sucesso é aquele percebido como tal pelos seus stakeholders. Assim, um projeto que não tenha cumprido suas metas originais de custo, prazo e qualidade, podem, ainda sim, ser considerado de sucesso.

Um projeto quase sempre citado como exemplo de sucesso √© o teatro Opera House, em Sidnei, Austr√°lia. Inicialmente, ele foi or√ßado em US$ 7 milh√Ķes com prazo de execu√ß√£o de 4 anos. Ao final de sua constru√ß√£o, 14 anos depois, j√° haviam sido gastos US$ 14 milh√Ķes. Ainda assim, o teatro foi considerado patrim√īnio mundial pela Unesco e um dos s√≠mbolos mais marcantes da Austr√°lia. Apesar de n√£o ter cumprido o prazo e o or√ßamento, foi considerado um grande sucesso.

Na √°rea de TI existem exemplos semelhantes. O Projeto Chicago, da Microsoft, que gerou do Windows 95, tamb√©m teve problemas com suas metas originais de custo, prazo e qualidade. Apesar disso, foi atrav√©s dele que a empresa conseguiu se consolidar de forma hegem√īnica no segmento de desktop. Assim, a defini√ß√£o de sucesso de projetos deve ser mais ampla e considerar os impactos gerados pelo uso do produto. Pinto e Slevin mostraram que o sucesso do projeto √© composto de duas partes.

Leia tamb√©m: Projeto de sucesso se constr√≥i, n√£o vem pronto!

Uma face interna fortemente relacionada √† equipe e √†s condi√ß√Ķes nas quais o projeto √© desenvolvido, e que pode ser medido atrav√©s dos crit√©rios mais convencionais (custo, prazo e qualidade). A outra face externa, est√° relacionada ao usu√°rio/cliente do projeto, e se refere √† satisfa√ß√£o e ao uso do que foi entregue, al√©m de efic√°cia na resolu√ß√£o do problema que motivou a realiza√ß√£o do projeto. Eles tamb√©m destacam que, se por um lado, os aspectos internos do desempenho t√™m uma import√Ęncia relativa maior no curto prazo (logo ap√≥s a conclus√£o do projeto), os aspectos externos do desempenho s√£o os mais importantes no longo prazo. V√°rios outros autores seguiram nesta dire√ß√£o usando diferentes express√Ķes – sucesso micro e sucesso macro, sucesso do projeto e sucesso do produto, sucesso da gest√£o do projeto e sucesso do projeto. S√£o dois conceitos distintos de desempenho, por√©m relacionados: um remete ao projeto e, o outro, ao que √© desenvolvido pelo projeto.

Em 2001, Shenhar e seus colegas apresentam uma vis√£o de desempenho de projetos baseada em um √ļnico conceito multidimensional. Segundo eles, n√£o √© correto separar o sucesso do projeto do produto que ele gera. O sucesso √© √ļnico, mas possui quatro dimens√Ķes, cuja import√Ęncia relativa muda com o tempo. Assim, logo que o projeto termina, a dimens√£o mais relevante do desempenho √© a efici√™ncia do projeto, ou o grau de observ√Ęncia de prazo e or√ßamento. No curto prazo, uma segunda dimens√£o – o Impacto no Usu√°rio – ganha import√Ęncia. Ela se refere ao desempenho do produto entregue e observado por seus usu√°rios.

A terceira dimens√£o do desempenho √© o Impacto no Neg√≥cio, que pode ser avaliado no m√©dio prazo, quando, ent√£o, sua import√Ęncia se manifesta. Esta dimens√£o refere-se ao sucesso comercial do produto entregue, ou do aumento da participa√ß√£o de mercado obtido atrav√©s dele. Em projetos internos, quando o cliente √© uma das √°reas funcionais da organiza√ß√£o, esta √© uma dimens√£o de menor relev√Ęncia do desempenho.

A √ļltima dimens√£o do desempenho seria a prepara√ß√£o para o futuro, analisada apenas no longo prazo, quando √© poss√≠vel avaliar a capacidade de o projeto criar novos produtos, mercados, oportunidades de neg√≥cio e o desenvolvimento de novas tecnologias dentro da organiza√ß√£o.

Em geral, quando a avalia√ß√£o ex post de projetos √© feita formalmente est√° associada √†s duas primeiras dimens√Ķes descritas por Shenhar. Mesmo reconhecendo que a avalia√ß√£o dos impactos de m√©dio e longo prazos possa ser algo dif√≠cil de ser implantado, elas trazem importantes benef√≠cios para a organiza√ß√£o. Em termos de li√ß√Ķes aprendidas, √© poss√≠vel identificar os elementos de impacto positivo e estimul√°-los em projetos futuros, bem como evitar os aspectos indesej√°veis.

Há também outra interessante oportunidade na avaliação ex post dos projetos, nem sempre percebida pelos profissionais da área, que é a própria análise do impacto da TI na organização, através de seus projetos.

Os investimentos em TI s√≥ se justificam na medida em que geram algum tipo de impacto na organiza√ß√£o. Nestas condi√ß√Ķes, pode-se argumentar que os impactos da TI na organiza√ß√£o s√£o o resultado dos impactos gerados pelos projetos de TI, e que avaliar os projetos de TI realizados corresponde a avaliar a pr√≥pria TI na organiza√ß√£o.

Leia tamb√©m: Projeto de sucesso se constr√≥i, n√£o vem pronto!

Renato de Oliveira Moraes - professor da Fundação Vanzolini (www.vanzolini.org.br), entidade gerida por professores do Departamento de Engenharia de Produção POLI/USP. Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1988) e doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo (2004). Possui 16 anos de experiência no ensino superior, é professor do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo onde participa do grupo de Gestão da Tecnologia da Informação.


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Leandro Correa Martins. Minha Missão é Ajudar Pessoas na utilização de ferramentas para uma Gestão inteligente, dos processos de Gestão de Pessoas (com ênfase em Gestão por Competências com Avaliação de Desempenho), através de consultoria e treinamento específico, em processos e sistemas de cargos e salários, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento. Especialista em gestão de pessoas e negócios. Fundador do Blog Sua Carreira. 20 anos de experiência no mundo corporativo em empresas do segmento bancário, consultoria de recursos humanos e tecnologia. Inscreva-se no meu canal do Youtube.
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